第一次走進台灣水泥（TCC）總部的會議室是 2025 年某個下午。對方桌上擺了一份既有的數位學習平台規劃，HR 與資訊單位的窗口開門見山：「我們想做一套全員都能上的 AI 素養課程，不是只給某一個部門。」我那時還不知道，這場原本只是要「拍幾支線上課程」的洽談，會在接下來一年變成三層合作——線上課、現場工作坊、最後一路延伸到偏鄉小學的教室。
那天會議結束時，窗口送我下樓，順口說了一句：「我們董事長很重視 ESG，課程做得好的話，後面也許能往外做點什麼。」當時我以為那只是場面話。後來事實證明不是。
從一場洽談，變成一份三層的合作
大多數企業 AI 內訓的天花板，是做完一輪課、滿意度單收一收、結案。我在 企業 AI 內訓常見的三個誤區 那篇寫過，「把內訓當一次性活動」幾乎是最常見的失敗模式。
台泥這次沒有停在第一層。從一開始的線上課程，往內延伸到實體工作坊、再往外延伸到企業社會責任的教育場域——一份合約變成三條線同時推進。我寫這篇想記錄的觀察是：當企業把 AI 訓練從「內部數位學習任務」當成「組織能力 + ESG 影響力」的一條軸線，事情會長得很不一樣。
第一層：5 章節 AI 素養線上課程
線上課的規劃花了最久時間。對方一開始的期待是「教大家怎麼用 ChatGPT」，但我跟製作團隊在第一次設計會議就提出反對。原因很簡單——企業要的不是工具熟練度，是全員 AI 素養。這兩件事差很多。
工具熟練度靠原廠教學影片，三個月後新版上線就過時。素養是「面對任何一個新 AI 工具，你知道該怎麼問、怎麼驗證、怎麼判斷能不能用」的底層能力。
後來我們把課程切成 5 個章節（具體章節名稱待 AJ 補）：從 AI 的觀念與心法、到常用工具盤點、到工作場景應用、到提示詞與輸出品質，最後落在治理與資安守則。邏輯是：先讓人不怕，再讓人會用，最後讓人懂得守規矩。
影片上線後，內部回報的觀看比例「創下台泥內部同類課程的紀錄」（具體數字待 AJ 補）。功勞不全在課程設計，是窗口、HR 與各事業群主管一起把訊息推下去的成果。但這個數字至少證明：題目選對、節奏對，企業全員 AI 課程不會是「強迫觀看」的負擔。
第二層：把 Vibe Coding 帶進台泥的辦公室
線上課程做完那段時間，窗口跟我說：「線上課大家看完了，但好像還是停在『知道』，沒到『動手』。能不能進來辦現場工作坊？」
我去現場上的第一堂，主題是 Vibe Coding——我在 每個員工都能成為工程師 那篇寫過的概念：用自然語言指揮 AI 寫程式，讓不會寫 code 的同仁也能親手做出自己的工具。
那場我刻意沒帶 Python、沒帶任何要安裝環境的工具。我用的是兩個 Windows / Google Workspace 內建就有的東西：BAT（Windows 批次腳本） 與 Google Apps Script（GAS）。為什麼是這兩個？因為台泥的同仁桌上幾乎都有 Windows + Google Workspace，不用 IT 幫你裝任何東西，回去就能用。
這個判斷我在 AI 流程自動化的三個誤區 那篇也提過：很多時候你根本不需要 AI 模型在背後跑，你需要的是一段 30 行的 BAT 把每天早上的 Excel 整理跑完。AI 的價值是幫你寫那 30 行，不是幫你跑那 30 行。
當天有位採購單位的同仁，課堂後半段就做出第一支 GAS：每天早上自動把信箱裡特定主旨的郵件抓出來、整理成試算表、寄一封摘要回給自己。她做完抬頭看我，那個眼神我太熟悉——是「原來這件事我自己就能做」的眼神。我在 AI 時代我的第三選擇 那篇寫過屏東黃朝榮老師讓學員眼神發亮的瞬間，這次在台泥的會議室裡又出現一次。
「以前我以為這要請 IT 寫，後來才知道排隊要兩個月。今天我自己半小時做完。」—— 台泥某採購單位同仁，現場工作坊後
第三層：在台泥支持下走進偏鄉教室
線上課程跟工作坊都收尾後，窗口傳訊息給我：「董事長想推一個 AI 偏鄉師培計畫，問你願不願意跟我們一起。」
那一刻我才想起來，第一次見面時他那句「也許能往外做點什麼」不是場面話。
在台泥支持下，過去這段時間我們進到南部與東部多所偏鄉學校（具體學校與場次待 AJ 補），對學校老師做 AI 師培。同一套底層邏輯——不教某個會過時的工具，教 AI 素養：怎麼用 NotebookLM 整理教材、怎麼用 Deep Research 做學科備課、怎麼讓 AI 變成備課助手而不是寫教案的代工。
有一場辦完，一位看起來剛畢業沒幾年的年輕老師追出來跟我說：「老師，今天這些東西，我之前在師培課從來沒聽過。我們學校在這裡，請一位講師上來不容易。謝謝你願意來。」
那句話我記了很久。企業做 ESG 教育不是慈善——是讓資源流動到原本流不到的地方。台泥同仁在會議室學到的、跟這位偏鄉老師在教室學到的，本質上是同一件事。沒有台泥這條軸線，這位老師可能還要再等三五年才有人進來。
三層為什麼長在一起
這場合作能變成三層，不是運氣，是一開始的對話就把對的問題端上桌——「我們不只想讓員工會用 AI，我們想讓 AI 變成公司能往外輸出的東西。」
大部分企業 AI 內訓的失敗不在課程內容，在框架。框架只設計到「員工學會」，就只能停在員工學會。框架若一開始就涵蓋「員工學會 → 工具落地 → 對外影響力」，後面每一步都會自己長出來。
結語：讓 AI 從會議室走進教室
我寫這篇的時候，正在準備下一場偏鄉學校師培。投影片裡會放台泥那位採購寫的第一支 GAS——當作一個案例，讓偏鄉老師看到：跟你一樣不是工程師的人，做到了什麼。
這就是這份三層合作最讓我珍惜的地方。從台北會議室、到台泥辦公室、到南部與東部的小學教室，是同一條線串下來的。企業內訓的天花板不是課程，是它能往外延伸多遠。